Анализ будущих целей конкурента

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить рял очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.

Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик (Porter, р. 51-53):

финансовые цели;
отношение к риску;
ценности и нормы, существующие в организации;
структура организации;
системы контроля и стимулирования;
система бухгалтерского учета;
типы руководителей, в особенности высших руководителей;
сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
состав совета директоров;
контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения;
регуляционные ограничения со стороны государства.

Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям (Porter, р. 53-56):

текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т.п.);
общие цели головной организации;
степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации;
причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.);
экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.);
ценности и принципы высшего руководства;
общие стратегии, реализуемые головной организацией;
степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал);
планы диверсификации;
организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;
контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;
тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения);
стратегия найма;
уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;
личное отношение высшего руководства к организации. Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию (подробнее об анализе портфеля см. п. 2). Для этого необходимо ответить на следующие вопросы (Porter, р. 56-57):
по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов;
какие бизнесы занесены в разряд "дойных коров";
какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле;
каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;
в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке;
какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п.

Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

O. Bиxaнcкий

Стратегическое управление...