Для кого мы делаем автомобили!

Давайте покончим с "вкусовщиной" и начнем делать автомобили, отвечающие мнению покупателя!

ДЖ. МАКЭЛРОЙ

Да вы, вероятно, и сами можете привести немало примеров. Взять хотя бы высококлассные радиоприемники с набором маленьких кнопочек. Такая панель управления просто мешает вам всякий раз, когда вы хотите включить или настроить приемник. А что сказать об автомобиле, который сбрасывает вам на сиденье снег или дождевую воду, как только вы откроете дверь? Вас устраивают такие конструкции?

Но в одном вы можете быть совершенно уверены - людей, покупающих автомобили, об этом не спрашивают. Мнение покупателя представляют не они.

Несмотря на огромные достижения автомобильной промышленности, мы, тем не менее, из года в год постоянно сталкиваемся с владельцами новых машин или запчастей к ним, у которых оказывается не все в порядке. Почему? В этом виновата система. В США надо по крайней мере 5 лет и 2 миллиарда долларов для разработки новой модели автомобиля. Такая разработка - сложный процесс, который сводится к согласованию нескольких концепций, к тому же часто противоречивых. В результате мы, как правило, принимаем решения исходя из политики корпораций и карьерных соображений их руководящих сотрудников. Таким образом, вместо того, что хочет покупатель, мы делаем то, что хочет босс - вот кто выражает мнение покупателя!

А надо действовать иначе. Так фирма Honda (Хонда) может сделать новый автомобиль за 2,5 года. Фирма Toyota (Тойота) постоянно воспроизводит свои новые машины в трехлетнем цикле. И именно эти фирмы действительно оказались победителями в конкурсе на создание автомобиля наивысшего качества при наинизшей цене. Что это, новый пример проявления загадочной восточной культуры? Вряд ли!

Японцы не делают ничего мистического. Они достигают своих целей упорной работой, дотошным вниманием к деталям и набором важных орудий из арсенала средств, предназначенных для конкурентной борьбы. На самом деле это никакие не орудия, а мощные рабочие инструменты. Инструменты, которые дают громадный эффект в качестве продукции и в производительности труда, такие как ЛТ (just-in-time - точно во время), SPC (statistical process control - статистическое управление процессом) и методы планирования эксперимента Тагути. Может быть, вы думаете, что это просто болтовня? Тогда вам стоит знать, что в Японии уже появилось самое последнее "секретное оружие", которое называется структурированием функции качества (СФК) (Quality Function Deployment (QFD).

Как начиналось структурирование функции качества (СФК)

Формально само понятие о СФК появилось впервые в 1972 г. на судоверфи в Кобэ, принадлежащей компании Mitsubishi Heavy Industries (Мигубиси Хиви Индастриз). Совсем чуть-чуть раньше, чем началось его распространение в автомобильной промышленности, в частности фирмой Toyota (Тойота).

В 1977 г. Toyota Autobody (Тойота Отободи), один из филиалов фирмы Toyota (Тойота), который делает корпуса для малых фургонов, после четырехлетней подготовки с помощью обучения и анализа известных примеров начал использовать СФК в процессе проектирования. Уже через 2 года этот филиал добился снижения начальной стоимости разработки на 20%; в 1982 г. она снизилось на 38%, а в 1984 г. снижение достигло 61%, причем общее время инженерной разработки нового фургона снизилось на одну треть. С этого момента началось использование СФК во всей компании Toyota (Тойота), которая указывает на СФК как на одну из главных причин, обеспечивающих возможность выпуска новых автомобилей каждые три года.

Процесс СФК был распространен и на субподрядные фирмы, обеспечивающие автомобилестроение сырьем и комплектующими элементами, в частности, на таких поставщиков фирмы Toyota, как NGK (НГК) и Aisin Warnes (Айзен Варнес). Подобно JIT, SPC и методам Тагути, появившимся ранее, СФК начал энергично приспосабливаться к американским компаниям. Этот подход был "импортирован" в США доктором Доном Клозингом из компании Xerox (Ксерокс), который изучал СФК в 1984 г. благодаря своим связям с Fuji Xerox (Фудзи Ксерокс) в Японии. После этого Американский институт обеспечения в г. Дирборн (штат Мичиган) начал обучение СФК в США, а первые примеры в автомобильной промышленности США появились уже в 1986 г. в фирмах Ford, Kelsey-Hauc i Budd (Форд, Килси-Хейес и Бадд).

Элементарное введение

СФК - это просто инструмент планирования. Его применение начинается с исследования рынка для выяснения того, что нравится покупателю. (Это называется прислушаться к Голосу Покупателя.). В рамках процессов СФК голоса покупателей "перерабатываются" в часть характеристик и производственных параметров, делающих возможным процесс инженерной разработки изделия. Таким образом, СФК обеспечивает инженерные действия, направленные на учет Голоса Покупателя, а не голоса управляющего.

Так чем же это отличается от способа проектирования автомобилей, принятого в настоящее время? Помимо всего прочего, далеко не все автостроители прибегают к исследованию рынка для выяснения того, что надо делать. Так-то оно так, да исследование рынка совсем не так просто, как кажется, поскольку требования одних покупателей могут совершенно отличаться от требований других, да и отнюдь не всегда покупатели вообще могут объяснить, чего же собственно они хотят. Стремление поддержать все, что относится к исследованию рынка, которое переходит от маркетинга к проектированию, от проектирования - к инженерной проработке, а от нее - к производству, может натолкнуться на значительные трудности. Но именно здесь-то и начинает вкрадываться голос инженера. СФК предлагает средство, предназначенное для преодоления этих трудностей. И "спрятано" оно в доме качества.

В доме качества накапливаются пожелания покупателя и, соответственно, средства, которыми располагает компания для их удовлетворения. Здесь же для сравнения представлены и конкурирующие оценки, например, для лучшей в классе модели. Это позволяет представить весь комплекс взаимозависимостей так, что он становится понятным для специалистов разных дисциплин и сотрудников разных отделов компании, что и помогает всем им сосредоточить внимание именно на том, чего хочет покупатель. Так минимизируется "вкусовщина".

Служба качества постоянно рассматривает каждый представляющий интерес случай, создавая для компании библиотеку поучительных случаев, которую можно рассматривать и как базу знаний, пригодную как при разработке новых конструкций, так и при обучении новых инженеров.

"Процесс СФК хорошо подходит для совместной разработки, в которой специалисты по изделию и специалисты по технологии производства помогают друг другу,- пишет Билл Эврика из Американского института обеспечения.- СФК можно представить себе и как план операции по такому совместному созданию нового изделия".

Качество - ключ к успеху

Быть может, наиболее важная сторона СФК заключается в том, что оно концентрирует усилия всех разработчиков и производственников именно на том, что нравится покупателю.

"Это было бы огромным скачком качества в автомобильной промышленности США и ее поставщиков, но произойдет это только после решительных действий по принятию важных решений. Иными словами, мы бы реагировали на то, что не нравится покупателю и выясняли бы, чем он недоволен,- поясняет Ларри Салливан, один из директоров Американского института обеспечения.- Более глубокий взгляд на качество приводит к выяснению того, что же нравится нашему покупателю, и к максимальному удовлетворению его желаний".

Действительно, когда американские автомобилестроители хвалятся своими достижениями в удовлетворении требований покупателей, они фактически говорят об уменьшении их неприятностей. Вот почему они измеряют удовлетворенность покупателя в терминах числа изделий с обнаруженным браком, что обычно сокращается так: БИ. Таким образом, когда, скажем, Ford (Форд) провозглашает, что он добился "наивысшего качества любого своего автомобиля или грузовика среди всех, спроектированных и построенных в Америке", поскольку их качество повысилось в 1980 г. на 60%, то он тем самым фактически говорит, что неприятности покупателя сократились на 60%. В частности, у Ford'a (Форда) БИ колеблется от 6 до 3 неисправностей на автомобиль. Не может быть и речи о том, чтобы не считать Ford (Форд) лидером в области качества среди американских предпринимателей; да разве исследование его БИ практически не означает, что Ford (Форд) добился наилучшего возможного качества? Отнюдь нет! И подход СФК показывает это.

"Работа с СФК,- поясняет Салливан,- вынуждает компанию интенсифицировать выявление желаний покупателя, переводить результаты исследований рынка в инженерные параметры, затем превращать эти параметры в технические условия, на узлы, и, наконец, производить эти узлы так, чтобы они точно соответствовали тому, что покупатель ставит на первое место".

"СФК - способ придать импульс вашей компании. Оно проясняет, где ожидаются наиболее глубокие перемены",- говорит Акаси Фукухара, заместитель директора Всеяпонской ассоциации контроля качества (CJOCA).

Но как показывают исследования японских автомобилестроителей, основной доход от использования СФК получается в результате той помощи, которая позволяет компании достигать своих целей при наинизших затратах с наивысшим качеством и в кратчайшие возможные сроки.

"Когда мы говорим о качестве, то, конечно, подразумеваем еще и стоимость. Высокое качество при высокой стоимости - это качество для НАСА (NASA). Мы же толкуем о качестве для покупателя",- говорит Салливан.

"Для кого мы делаем автомобили!" и другие Статьи по методу СФК (РФК)